Transformacja w kierunku Agile – jak to u nas było… [Wywiad]

Na temat kultury organizacyjnej FreshMaila rozmawiałam z Marcinem (Aksem) Grochowiną (Scrum Masterem we FreshMailu) oraz Karoliną Gnat (HR Managerem). Opowiedzieli o tym, od czego się to wszystko zaczęło, jak transformacja w kierunku Agile wpłynęła na zespoły i całą firmę oraz jakie kolejne kroki związane z kulturą pracy we FreshMailu zamierzają realizować.

Ale na początek… kilka słów o moich rozmówcach.

Jak zaczęła się Twoja przygoda we FreshMailu?

Marcin:

Do zespołu FreshMaila dołączyłem prawie pięć lat temu. Początkowo pełniłem rolę Project Managera, który koordynował prace nad rozwojem całego naszego produktu. Zacząłem układać pewne procesy, wprowadzając metodykę Scrum, ale z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że był to raczej “ScrumBut”. Zamiast przyjąć wszystkie reguły tej gry, czerpaliśmy z niej tylko wybrane elementy. Dziś wiem już jak bardzo błędne było to założenie.

Po jakimś czasie zrozumieliśmy, że ten nasz Scrum nie działa tak, jak byśmy chcieli. Ale zamiast szukać nowych rozwiązań na organizowanie naszej pracy zaczęliśmy zadawać sobie pytania o przyczynę obecnego stanu rzeczy. W naszych rozmowach Wojtek Ptak (obecny CTO FreshMaila) przypomniał kilka nazwisk osób, które stworzyły podstawy współczesnego zarządzania, takich jak Conway, Schein czy Deming. Postaci, które w latach 50tych i 60tych poprzedniego wieku stworzyły podstawy dzisiejszej zwinnej filozofii.

Zrozumieliśmy, że źródło tego naszego “niedziałającego Scruma” ma nieco głębsze podłoże. Zamiast skupiać się na procesach organizowania pracy zespołu IT, musimy wspólnie, jako Organizacja, nauczyć się rozmawiać o tym, co dla nas jest najważniejsze. Oraz wzajemnie słuchać swoich potrzeb.

Przy okazji ponownie wzięliśmy na tapet Scrum Guide i zdaliśmy sobie sprawę, że Scrum w tym całym procesie może nas wesprzeć. Tylko musimy postępować zgodnie z opisanymi w nim regułami.

W Scrumie nie ma takiej roli jak Project Manager, dlatego postanowiliśmy zmienić role osób na tych stanowiskach. Z racji mojego dłuższego stażu w organizacji postanowiliśmy zrobić eksperyment i uczynić mnie Product Ownerem. Muszę jednak przyznać, że od zawsze zdecydowanie lepiej czułem się pracując z Zespołem, dlatego po roku gdy nadarzyła się okazja - objąłem funkcję Scrum Mastera. I uważam, że była to jedna z najlepszych decyzji w moim życiu :)

Karolina:

Ja przychodząc do FreshMaila dołączyłam do działu marketingu, wcześniej pracując w agencji reklamowej. Mniej więcej dwa lata temu pojawiła się w firmie potrzeba stworzenia stanowiska dla osoby, która będzie zajmować się szeroko pojętym tematem HR. A ponieważ zawsze lubiłam pracę z ludźmi, a także skończyłam studia w tym kierunku, to trochę z mojej inicjatywy, a trochę z zarządu, podjęłam się tego zadania.

Plusem tej zmiany było to, że mogłam stworzyć stanowisko od podstaw, tak jak chciałam i czułam, opierając się m.in. na wiedzy ze szkoleń z facylitacji. Moja główna rola to bieżąca praca ze wszystkimi zespołami w firmie i ich managerami. Staram się być przekaźnikiem między tymi zespołami, wskazywać szerszą perspektywę, która niekoniecznie musi dotyczyć tylko jednego, konkretnego zespołu, ale nawet kilku na raz.

We FreshMailu funkcjonuje tzw. Scrum Team. Jakie ma on zadania i co daje zespołom?

Karolina:

Generalnie Scrum we FreshMailu wyszedł z działu IT. A ponieważ zaczęło się tam sprawdzać, to stwierdziliśmy, że spróbujemy wdrożyć go również w innych działach.

Marcin:

Zwinne metodyki wywodzą się z reguły z IT, ale są na tyle uniwersalne, że zaczynają według nich działać również organizacje niezwiązane z IT.

Dlatego kilkanaście miesięcy temu zaczęliśmy eksperymentować z wprowadzeniam Scruma do Zespołu Marketingu. Następnie pewne jego elementy zostały wprowadzone w dziale Client Service. I tak naturalnie się złożyło, że mieliśmy kilkoro Scrum Masterów, byli oni jednak początkujący w swoich rolach.

Karolina:

Więc zależało nam na tym, aby mieć miejsce, gdzie będziemy mogli się nawzajem od siebie uczyć, wymieniać doświadczeniami, a także podpowiadać sobie, jakie narzędzia można wykorzystać w swojej misji Scrum Mastera.

Porozmawiajmy o wartościach, jakie wyznajemy we FreshMailu…

Marcin:

To ciekawy temat. To, że zdecydowaliśmy się we FreshMailu przyjąć zarządzanie przez wartości, wydarzyło się około dwa lata temu i było naturalnym następstwem naszych rozważań na temat Kultury Organizacyjnej. To właśnie wtedy zaczęliśmy transformację w kierunku Agile.

Dlatego też wartości, które przyjęliśmy w firmie, są zaczerpnięte ze Scrum Guide. Początkowo Zarząd przyszedł ze swoją definicją tych wartości. My jednak “agile’owo” powiedzieliśmy, że chcemy napisać ją po swojemu. :)

Karolina:

We FreshMailu pamiętamy, że praca to nie tylko uśmiechy i przyjemne sytuacje, ale też zdarzają się te trudne, stresowe, problematyczne, gdzie czasem zapomina się o tych wartościach. I to, że stworzyliśmy i zdefiniowaliśmy je sobie sami jako Organizacja, sprawia, że możemy powiedzieć “Słuchaj, my jesteśmy zaangażowani i odnosząc się do wartości, u nas oznacza to i to”.

Marcin:

Każda z naszych pięciu wartości wnosi coś innego w nasz sposób pracy, każda zazębia się o następną i wszystkie bezpośrednio się przenikają.

Wspomnieliście o transformacji firmy w kierunku Agile. Powiedzcie więc, czym dla Was jest ten Agile?

Karolina:

Dla mnie jest to przede wszystkim sposób na komunikację. Agile niesie ze sobą pewną metodę tworzenia zespołów i ich współpracy. Jeżeli nie ma wypracowanej komunikacji między zespołami, to nie można powiedzieć, że Agile w tym jakkolwiek funkcjonuje.

Agile to zwinność. Ale nie umiejscowienie tej elastyczności w komunikacji, konkretnych problemach, sytuacjach, wyzwaniach - to jest wtedy taki pusty frazes.

Zwinne może być to, że wybijemy ścianę między dwoma pokojami i połączymy zespół w jeden. Ale tak samo zwinne może być też to, że wprost na pewne wyzwania powiemy “Nie, nie możemy tego tak zrobić, spróbujmy to zrobić inaczej. Jeżeli nam nie wyjdzie, to nauczmy się na naszych błędach i zróbmy coś następnym razem lepiej”.

Marcin:

Odniosę się trochę do historii Agile. W 2001 roku doszło w Stanach Zjednoczonych do spotkania, w którym kilkunastu gości, pracujących już w zwinnych metodykach, rozmawiało o tym, w jaki sposób i nad czym pracują oraz jaka jest część wspólna tego wszystkiego. W wyniku tego spotkania powstał “Agile Manifesto”. W jego ramach zdefiniowali oni cztery obszary, które według nich były kluczowe. Właściwie chodzi o to, że wśród ważnych rzeczy, wybrali te, które są jednak ważniejsze w procesie wytwarzania produktów IT. A są to:

• ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia,
• działający software ponad rozbudowaną dokumentacją,
• współpraca z klientem ponad negocjacje kontraktu,
• reagowanie na zmianę ponad trzymanie się sztywno ustalonego planu.

Dla mnie właśnie to jest definicją Agile. Jest to współpracowanie ze sobą, rozmawianie, ustalanie krótkich celów, które możemy szybko zweryfikować i szybko dostarczać finalny produkt. Wszystko po to, by sprawdzać, czy kierunek przez nas wybrany, jest tym właściwym, czy może pracujemy nad czymś, co za moment wyrzucimy do kosza.

W jakim momencie postanowiliście na nowo wdrożyć we FreshMailu zwinną kulturę pracy?

Karolina:

Zwinnością zaraził nas Wojtek Ptak, obecny CTO we FreshMailu, gdy dołączył do firmy. Był zajawiony taką kulturą organizacji i bardzo chciał w niej pracować.

Marcin:

Myślę, że Wojtek pomógł Zarządowi pewne rzeczy poukładać, zdefiniować i wskazać kierunek. Dodam, że nie musiał bardzo ich do tego przekonywać i właściwie od początku idea zwinnej firmy wychodziła od Zarządu.

Jak to wyglądało na początku i jak rozwijało się w naszej firmie? Jakie wyzwania niesie ze sobą wdrażanie Agile?

Marcin:

Na początku skupiliśmy się na rozwoju zwinnej metodyki pracy w IT. Efekt był taki, że zamknęliśmy się na jakiś czas w swoich pokojach, pracowaliśmy nad pewną kulturą pracy. Udało nam się ją zbudować w dziale IT. Z czasem jednak zaczęliśmy rozumieć, że jak chcemy być firmą zwinną, to każdy zespół musi być świadomy, czym jest Agile i jakie z tego płyną korzyści.

Karolina:

Dla naszej dwójki było to dość naturalne. Razem z Marcinem zawsze chcieliśmy pracować w takiej kulturze i swoimi działaniami w pewien sposób do tego dążyliśmy, nawet nie umiejąc jej jeszcze do końca nazwać.

Marcin:

Moment, w którym to “zaskoczyło”, przyszedł około dwa lata temu. Agile to głównie uwypuklenie tego, co nie działa w organizacji. I kiedy zaczęliśmy rozmawiać o tym, co działa, a co poprawić, był takim momentem, który mnie przytłoczył. Bo nagle na stole pojawiła się sterta problemów, które trzeba było jakoś zaadresować.

Ale dzięki temu, że się ona pojawiła, byliśmy w stanie nadać priorytety. Po pierwsze - zdefiniowaliśmy problemy, po drugie - ułożyliśmy im hierarchię ważności i po kolei zaczęliśmy je rozwiązywać. Widząc, że to wszystko zaczęło się dziać, a efekty przyszły w zasadzie dosyć szybko, stwierdziłem, że może ten Agile wcale nie jest utopią, tylko może tak faktycznie da się pracować. I to był dla mnie taki moment “przejścia na jasną stronę”.

Karolina:

Na pewno warto wspomnieć, że Agile jest trudny do wprowadzenia. Nie mieliśmy w firmie ludzi, którzy wcześniej w takiej kulturze pracowali. Każdy przychodził ze swoim bagażem doświadczeń.

Cóż, ludzie są przyzwyczajeni do pewnego stylu pracy. A jak przychodzimy do nich i mówimy im, że teraz będzie inaczej, to zawsze pojawia się opór. Zmiany nie są niczym łatwym. Sprawienie, by zespoły poczuły, że to jest dobre, ważne i realne, a nie że są to tylko puste slogany wywieszone na ścianie, to jest chyba największa praca.

I to praca, która moim zdaniem trwa do teraz. Cały czas zatrudniamy nowe osoby, które mają ten różny bagaż doświadczeń i jest to nieustanna praca nad tym, żeby wszyscy czuli się komfortowo.

Marcin:

Nawet w Scrum Guide napisane jest, że scrum jest prosty, ale niełatwy. Można o tym mówić godzinami, może to brzmieć bardzo ładnie, ale jak zaczyna się z tym pracować, to się okazuje, że jest bardzo dużo wyzwań. Jednak najważniejsze jest to, żeby nie przechodzić obok tych wyzwań, ale je nazywać i podejmować.

Zwinność bardzo mocno wspiera kulturę eksperymentu. Do każdego wyzwania można podejść na zasadzie eksperymentu. Nawet takiego obarczonego pewnym ryzykiem niepowodzenia. Ale ważne, żeby z tego niepowodzenia wyciągnąć jakąś lekcję - co się nie udało, co mogliśmy zrobić lepiej. I powtarzać ten eksperyment, wyciągając wnioski i odrabiając lekcje z poprzednich podejść. Dzięki temu budujemy doświadczenie organizacyjne. “Experiment - Fail - Learn - Repeat”!

Karolina:

Co jest ważne - żeby ludzie chcieli i nie bali się eksperymentować i wyciągać wniosków. To jest taka budowa bezpieczeństwa wokół nich. Tego, że jest na to przyzwolenie.

I to też jest pewnego rodzaju bariera w ludziach, którym trzeba przypominać, że świat się nie skończy, jak coś się nie uda. Owszem - są pewne krytyczne sytuacje, gdzie jako biznes nie możemy sobie pozwolić na błędy. Ale tego można uniknąć i przemyśleć, jak zrobić ten eksperyment tak, żeby wyciągnąć wnioski, ale też żeby nie było to błędem np. dla naszych klientów.

Jakie są rezultaty tych zmian?

Karolina:

Przede wszystkim zaczęliśmy, jako Organizacja, zadawać sobie pytania “po co?”, “dlaczego?”, “jaką to będzie miało wartość biznesową?” i wciąż się tego uczymy. Co warto podkreślić - każdy z nas, a nie tylko Zarząd, zadaje sobie te pytania. I myślimy o tym projektując jakąś nową funkcjonalność czy tworząc kampanię albo prezentację sprzedażową. Zadajemy sobie wiele pytań, przez co finalnie praca jest prostsza.

Marcin:

Ponadto jak odpowiadamy sobie na pytanie, po co robimy jakiś projekt, jesteśmy w stanie dostarczyć pewną ścieżkę krytyczną funkcjonalności i zaplanować, czym jest absolutne minimum tego, co chcemy wdrożyć i pokazać klientom. Szczególnie są to te rzeczy interfejsowe, związane z funkcjami aplikacji. Bardziej zależy nam, by móc dostarczyć wersję MVP (Minimum Viable Product - produkt minimalnie gotowy do wprowadzenia go na rynek),  którą będziemy mogli dostarczyć w określonym czasie, niż zbudować panel do zarządzania wszechświatem po wielu miesiącach ciężkiej pracy.

Karolina:

Z innych zmian zauważyłam, że wszyscy nauczyli się rozmawiać z biznesem i Zarządem, Zarząd z całą firmą i działy między sobą. Pojawiło się też przyzwolenie na mówienie “nie” albo “musimy to zrobić inaczej”.

Zdecydowanie coraz więcej się też spotykamy, ale spotkania są coraz bardziej produktywne - mają swój cel, agendę, wypracowane Action Item’y na koniec.

Ważne jest to, jak wspominał Marcin, w momencie wprowadzenia nowej funkcjonalności nie wkładamy do niej wszystkich funkcji i dopiero ogłaszamy ją światu, tylko najpierw udostępniamy wersję MVP, sprawdzamy jak reagują na to klienci, sprawdzamy jak to się w ogóle przyjmuje i dopiero wtedy rozwijamy to dalej.

To, co różni FreshMaila sprzed 2-3 lat od FreshMaila dzisiaj, to że funkcjonujemy na zasadzie systemu naczyń połączonych. Że nie ma całkowicie odrębnych działów, gdzie np. marketing robi swoje projekty, a IT swoje. Oczywiście nie mówię, że tak było wcześniej, jednak nie współpracowaliśmy razem w takim stopniu, jak jest dzisiaj.

“Wskaźnikujemy” dużo rzeczy i na tej podstawie wyciągamy wnioski. Nie robimy projektów, “bo nam się tak wydaje” albo “bo inni tak robią”. Rzeczywiście sprawdzamy dane od sprzedaży, supportu, strategii, marketingu - jesteśmy w stanie wypracować razem coś, co będzie dobre dla firmy i naszych klientów.

Marcin:

Z punktu widzenia IT przeszliśmy ciekawą drogę. Dwa lata temu, można powiedzieć, że byliśmy dwoma odrębnymi zespołami. Jeden zespół zajmował się rozwojem tej bardziej widocznej warstwy aplikacji, a drugi zespół zajmował się wszystkim tym, co było pod spodem. Komunikacja między tymi zespołami była bardzo ograniczona. Nawet w postaci fizycznej - siedzieliśmy w dwóch osobnych pokojach, dzieliła nas ściana.

Dlatego u nas proces tej przemiany zaczęliśmy od wybicia dziury w tej ścianie.

Druga zmiana - na początku pracowaliśmy w zespołach technologicznych, tzn. w zespołach administratorów, phytonowców, front-endów, PHPowców itp. Ale z czasem doszliśmy do wniosku, że nie jest to wystarczająco efektywne i powołaliśmy zespoły projektowe, wielo-kompetencyjne. Dlatego, że chcemy, by taki zespół mógł mieć wszystkie potrzebne kompetencje do zrealizowania założeń i celów, bez konieczności czekania na dostarczenie czegoś przez inne zespoły.

Czy jest coś, co sprawi, że uznasz, że kultura pracy we FreshMailu jest na takim poziomie, że lepiej się już nie da? :)

Karolina:

Tak jak powiedziałam już wcześniej, każda nowa osoba, każda zmiana w zespole to jest zabranie jednego takiego klocka z budowli. Trzeba zrobić wszystko, żeby nam się ta ściana nie rozpadła. Nie ma czegoś takiego, że obudzimy się rano i stwierdzimy, że dzisiaj jesteśmy tak zwinni, że bardziej się nie da. Jesteśmy tylko ludźmi. I my - ja jako HRowiec, Marcin jako Agile Coach oraz Scrum Master, pracujemy z najtrudniejszym “produktem”, jakim są ludzie.

Marcin:

Nie ma czegoś takiego, że osiągniemy poziom współpracy, który da się zamrozić i utrzymać na zawsze. Będą czynniki, które wpłyną na tą pracę. Mało tego, nawet ktoś, kto uchodzi za zwinnego, może mieć w danym dniu np. zły humor i na to trzeba reagować.

A jakie będą dalsze kroki we wdrażaniu Agile do FreshMaila?

Karolina:

Jednym z takich kroków, które na pewno podejmiemy, to dalsze rozwijanie Scrum Teamu. Drugi krok to wdrażanie facylitacji na spotkaniach i uczenie ludzi tego, że mogą rozmawiać o problemach, o tym co ich boli, czy co chcieliby zmienić.

Marcin:

Można do tego podejść tak: postawić kilka filiżanek obok siebie, na każdej napisać: IT, Marketing, Client Service, Sprzedaż. U nas na początku to wyglądało tak, że sypaliśmy różne mieszanki herbat do tej filiżanki z napisem IT. Potem zalewaliśmy wrzątkiem, testowaliśmy różne połączenia i w końcu stwierdziliśmy: “Ok, ten napar nam pasuje”. Później chcieliśmy tę samą mieszankę nasypać do pozostałych filiżanek i zalać wrzątkiem. Ale to tak nie działa.

Jak Karolina wspominała, zwinna organizacja to system naczyń połączonych. To jest wspólne myślenie nad backlogiem produktu, nad tym, w jakim kierunku się rozwijamy, wzajemna współpraca i zrozumienie, nad czym pracujemy i jak realizujemy nasze potrzeby.

Jakie następne kroki? Zaczęliśmy pracować z event stormingiem i zamierzamy to rozwijać.

I ten event storming mamy już trochę przećwiczony w praktyce. Proces biznesowy, który próbowaliśmy rozpisać na trzech 6-godzinnych spotkaniach, podczas których wydawało nam się, że wypracowaliśmy gotowe rozwiązanie i przewidzieliśmy wszystkie krytyczne ścieżki… 3-godzinnym event stormingiem udało się dojść do tego samego i wygenerować wiele pytań, o których zapomnieliśmy wcześniej.

W ten sposób zaczynamy pracować i angażować interesariuszy na poziomie całej Organizacji.

Karolina:

To jest coś, czego się jeszcze uczymy, ale na praktycznych przykładach, więc to jest bardzo na plus.

Marcin:

Ideą Event Stormingu zaraził nas Mariusz Gil, jeden z najlepszych specjalistów w tej dziedzinie w naszym kraju. Mariusz od dłuższego czasu pracuje z nami w roli konsultanta, spędza w naszym biurze 1-2 dni w każdym sprincie. I równolegle ze wsparciem Zespołów w rozwoju kompetencji związanych z inżynierią oprogramowania zaczął nas ewangelizować również w tym obszarze. Sukces Event Stormingu zależy w dużej mierze od odpowiedniej facylitacji tego spotkania. Dlatego też razem z Karoliną zaczęliśmy wykorzystywać jego obecność, by rozwijać nasze kompetencje jako falcylitatorów również w tym obszarze.

Karolina:

Powoli wdrażamy się też w Talenty Gallupa. W tym momencie jest to w obrębie działu IT, natomiast w przyszłości zaczniemy o tym myśleć w kontekście całej Organizacji. Narazie jesteśmy na etapie zbierania wyników testów, układania tego, by w przyszłości wyciągać wnioski. Więc jest to kolejny krok do realizacji w dalszej perspektywie.

Marcin:

Talenty Gallupa mają bardzo szerokie zastosowanie. Można nad nim pracować indywidualnie i zdefiniować swoje największe talenty. Samo odkrycie ich pomaga zrozumieć, kim się jest, jaka jest twoja motywacja i w jaki sposób komunikujesz się, rozwijasz, pracujesz. Drugą płaszczyzną jest zmapowanie wszystkich talentów w ramach danego zespołu i zastanawianie się jaki wpływ na siebie ma współpraca osób z danymi talentami w obrębie konkretnego zespołu.

Następny krok, jaki chcemy podjąć, to na pewno możliwość porozmawiania o tych talentach z całym zespołem, a nie indywidualnie. Żeby członkowie zespołu znali nawzajem swoje najważniejsze talenty. Bo ich znajomość często ułatwia choćby komunikację między ludźmi.

I generalnie będziemy wciąż starać się, by ten system naczyń połączonych działał jak najlepiej. Naszą dużą rolą jest, by stół, na którym te naczynia stoją, jak najmniej się trząsł.